Innovatieve arbeidsorganisatie – Cobot Textiel en Opleiding

Wendbaar en werkbaar

Bedrijven staan onder druk. De variatie van het type producten die een maakbedrijf moet kunnen fabriceren, stijgt. Net als de onvoorspelbaarheid over wat er tegen wanneer moet worden gemaakt. Gevolg? Bedrijven moeten veel flexibiliteit aan de dag leggen. Het is een uitdaging op zich om dit alles te combineren: én flexibiliteit, én snelheid, én kwaliteit, én vernieuwing, én ondertussen ook: dat allemaal werkbaar houden voor en met de medewerkers.

Druk, druk, druk?

Voel je druk op je organisatie en de behoefte om het anders aan te pakken?
Hoe kan je snel schakelen zonder de productiviteit of kwaliteit in het gedrang te brengen?
En hoe zorg je ervoor dat medewerkers kunnen volgen? Ook wanneer er veel druk op de ketel zit door tekort aan personeel?

Oei, ik groei!

De meeste bedrijven zijn ooit gestart als eenmanszaak. In de beginjaren nemen een of twee personen alle activiteiten op zich – van productontwikkeling en productie tot verkoop en levering, en alle regeltaken errond. Gaandeweg groeit de business, komen er specifieke klantenvragen bij, en neemt men wat personeel aan.

Klein en fijn

Tot 10 à 15 mensen blijft het allemaal redelijk overzichtelijk en behapbaar. Het werk wordt verdeeld zonder dat er al te veel formaliteiten bij komen kijken. Men kent elkaar, professioneel en persoonlijk, zodat het werk op een vrij logische en makkelijke manier wordt verdeeld naargelang de orders en de aanwezige talenten. Iedereen heeft nog zicht op wat er in de organisatie gebeurt; er wordt als één team gewerkt aan gezamenlijke doelstellingen.

Meer ‘af-deling’

Uit de gestage expansie van het bedrijf vloeien een aantal belangrijke keuzes op het vlak van arbeidsorganisatie voort. Het zijn keuzes die veelal onbewust worden gemaakt, maar die een belangrijke impact hebben op de verdere werking van het bedrijf. De eerste afdelingen komen tevoorschijn: administratie, verkoop, planning, productie, stockbeheer, technische dienst, kwaliteit. Uitvoerende en regelactiviteiten worden letterlijk van elkaar af-gedeeld; de oorspronkelijke flow wordt opgeknipt. En medewerkers van het eerste uur, die vaak de grootste technische bagage hebben, worden tot leidinggevende van deze afdelingen gebombardeerd.

SNIF-gedrag

Het gevolg? Waar alle neuzen vroeger richting de klant stonden, komt de focus meer en meer te liggen op de werking van de eigen afdeling. Door het wegorganiseren van de grootste expertise in leidinggevende functies, is er verschraling van kennis op de werkvloer. Het leerproces van nieuwe medewerkers wordt vernauwd tot een specifieke afdeling en functie. Veel zaken die vroeger spontaan onder elkaar werden geregeld, lopen nu fout. Er ontstaat hokjesdenken. En op de werkvloer merk je ‘SNIF’-gedrag: medewerkers die redeneren in termen van ‘Staat Niet In mijn Functieomschrijving’. Tot grote frustratie van de zaakvoerder, die gaten moet blijven dichtrijden op de werkvloer.

Regels, regels, regels

Om al deze operationele problemen te counteren en de afdelingen beter in het gareel te houden, grijpt het management van de groeiende kmo in. Er wordt gekozen voor ‘command-and-control’, meer sturing, regeltjes en procedures. Wat op zijn beurt leidt tot medewerkers die (nog) minder eigenaarschap tonen en die zich (nog) minder betrokken voelen. Het bedrijf boet ook verder in aan wendbaarheid. En zo ontstaat er een vicieuze cirkel, een echte bureaucratische organisatie is geboren …

Anders organiseren als antwoord

Omgaan met die complexe buitenwereld vraagt dat bedrijven zich anders of slimmer organiseren. De bureaucratische werkvorm – waarbij het werk wordt verknipt in kleine deeltjes en waarbij mensen afhankelijk zijn van beslissingen van andere afdelingen en leidinggevenden – moet baan ruimen voor innovatievere organisatievormen. Bedrijven evolueren van hiërarchische, dwingende naar inspirerende organisaties. Met eenvoudige bouwstenen en waarin mensen het vertrouwen, de goesting én de autonomie krijgen om een complexe, leerrijke opdracht tot een goed eind te brengen.

Althans, zo zou het moeten zijn. In de realiteit zien we dat heel wat bedrijven moeilijk kunnen omgaan met nieuwe uitdagingen. In plaats van zich aan te passen aan de nieuwe omgeving blijven ze star vasthouden aan de oude recepten. Om het hoofd boven water te houden, grijpen ze soms zelfs terug naar nog bureaucratischere systemen – al dan niet overgoten met een ‘modern’, maar ondoordacht of slecht functionerend IT-jasje. Dat heeft rechtstreekse gevolgen voor de mensen die voor die organisaties werken. Op die manier kunnen zij hun ‘veranderende’ job immers niet langer naar behoren uitvoeren. Ze raken gefrustreerd. Niet omdat ze niet van een uitdaging houden; wel omdat ze onvoldoende ondersteuning krijgen van hun organisatie om die uitdagingen aan te gaan.

Organisatiecanvas als leidraad

Als we de vraag stellen: “Toon eens hoe je organisatie in elkaar zit?”, dan krijgen we meestal een organigram te zien. Een organisatie is echter méér dan dat. Daarom helpt het Workitects-organisatiecanvas om een organisatie op een integrale manier in beeld te brengen. Dit gebeurt volgens twee basisprincipes:

Je werkt van links naar rechts.
Je bekijkt zowel de structurele als de culturele kant van de organisatie.

Vier organisatievraagstukken geven de richting aan

Het eerste basisprincipe is dat er een logische volgorde is bij het ontwerpen van een organisatie. Maar wij weten natuurlijk ook: een organisatie groeit doorheen de jaren. Er komt een afdeling bij, daarna een extra leidinggevende. Zo gaat dit verder, totdat je met een Frankenstein van een structuur overblijft. Je staat daarom best (opnieuw) stil bij 4 organisatievragen:

Wat moet de organisatie kunnen presteren?
Welke soort organisatie is daarvoor nodig?
Welke vorm van samenwerking koppelen we daaraan: afdelingen, teams,…?
Hoe ziet een concrete job binnen zo’n afdeling of team eruit?

Het antwoord op de laatste vraag is afhankelijk van de antwoorden op de voorafgaande vragen. In die zin zijn ze zoals vier Russische baboesjka-poppetjes, die mooi in elkaar passen.

Structuur én cultuur: onlosmakelijk verbonden

Een tweede basisprincipe is dat een organisatie is opgebouwd uit zowel technische als mensgerichte bouwstenen. Het gaat om de ‘hardware’ en de ‘software’ van een organisatie, om de structuur en de cultuur.

De structurele dimensie focust op de kenmerken van het soort werk dat binnen een organisatie wordt gedaan. De culturele dimensie belicht daarentegen de kenmerken van de mensen in die organisatie. Het gaat om de verhalen, normen, waarden en gedragspatronen van mensen, waardoor zij zich in meerdere of mindere mate gemotiveerd en betrokken voelen bij de doelstellingen en de leiders van hun organisatie. Culturele bouwstenen helpen van een toevallige bundeling van mensen een gemeenschap te maken.

Bouwstenen van het organisatiecanvas

Visie

In deze bouwsteen wordt een argumentatie opgebouwd waarom bepaalde dingen (niet) worden gedaan en bepaalde keuzes worden gemaakt.

Leiderschap

Die visie komt tot leven via leiderschap. Het gaat over wie waarvoor verantwoordelijkheid mag opnemen, en dit kan op elk niveau van de organisatie.

Teams

Deze bouwsteen draait rond de informele aspecten tussen collega’s. Hoe wordt er feedback gegeven, hoe wordt er gecommuniceerd en in welke mate vertrouwen en helpen collega’s elkaar?

Individu

De visie wordt op dit niveau vertaald naar verwachtingen op vlak van competentie en gedrag van individuele medewerkers.

Proces

Deze bouwsteen gaat over alle activiteiten die moeten georganiseerd worden om de nodige prestaties te leveren.

Macrostructuur

Een macrostructuur kan gezien worden als het geheel van afdelingen en niveaus die binnen de organisatie bestaan.

Microstructuur

Binnen een niveau, afdeling of team zijn medewerkers aan de slag die op een of andere manier werkrelaties met elkaar onderhouden. Daar gaat deze bouwsteen over.

Systemen

Bij systemen gaat het om de infrastructuur, procedures, HR-systemen, financiële systemen, enzovoort. Zij horen de concrete taken en beslissingen te ondersteunen.

Het innovatielab leert je anders organiseren

Er is een Chinees spreekwoord dat zegt: “Als je haast hebt, moet je even gaan zitten”. In het Innovatielab: anders organiseren leer je in 4 dagen aan de slag te gaan met het organisatiecanvas en krijg je de kans om met collega’s even de tijd te nemen om te reflecteren over je organisatie.

En meer: je krijgt de kans de verandering concreet uit te werken. Er wordt ruim aandacht besteed aan de specifieke uitdagingen van de deelnemende bedrijven en je kan hierbij rekenen op hands-on advies van de begeleiders. De uitwisseling met de andere deelnemers werkt verrijkend.

Het innovatielab is een beproefde formule die al enkele jaren bij alle deelnemers vruchten afwerpt.

Na het innovatielab

Heb je een integraal beeld op de arbeidsorganisatie en de werking in je eigen bedrijf.
Weet je welke richting je uit moet om efficiënter en flexibeler te organiseren.
Heb je ideeën over hoe je de betrokkenheid van medewerkers kan verhogen en meer eigenaarschap kan creëren.

Doelgroep & niveau

4 tot 6 productiebedrijven kunnen deelnemen aan de opleiding. We raden aan om met 2 of meer sleutelpersonen (bedrijfsleider, productiemanager, HR) uit het bedrijf deel te nemen.

Op deze manier krijgen verschillende mensen uit het bedrijf dezelfde inzichten mee. Zo creëren we draagvlak en wordt een grotere basis voor verandering gelegd.

Door wie?

Het innovatielab wordt ingericht in samenwerking met de sectorfondsen Alimento, Woodwize, Cobot en Co-Valent, en richt zich dus op bedrijven uit de voedings-, hout-, textiel- en chemiesector. Workitects, het expertisecentrum rond arbeidsorganisatie, begeleidt het lab.

Getuigenissen

Mensen doen bloeien door anders te organiseren

08/11/2023

Leren

Werken

Subsidies

Projecten